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売上目標が与えられたところで、その売上が達成できなければ意味がありません。また、どれだけ頑張ったところで売上が伸びる理由、すなわち比較対象時期と比べてより優れている施策がなければ、売上は伸びません。無謀な目標や根性では売上は伸びないのです。現実的に達成可能な売上を冷徹に評価し、売上が目標未達が想定されるのであればその対応策を打ち出すことで、トップラインリスクや在庫コストを最小化することで、クライアントに大きな利益をお約束します。
施策に紐付いた売上予測(何をしたら、売上がどれくらい上がるのか)をもとに、事業のトップラインリスクを明確に評価します。競合の動きを含めた売上未達のリスクを明らかにすることで希望的観測を打ち砕き、現実的な議論を可能とします。明らかとなったリスクに対し介入施策を打ち出すことで、過剰在庫等の利益圧迫要因を排除します。
「本当にこの新商品は売れるのだろうか?」「失敗するとしたら、どういう可能性があるのだろうか?」「リスクを最小化するために必要な対処はなんだろうか?」これらの問いは、上場企業は言うまでもなく、非上場企業であっても事業計画を遂行していく上で避けることができません。そしてこれらの問いに正しく答えるためには、説明力の高い売上構造モデルと、組織の活動と売上の関係性の評価の2点が必要です。天気で売上予測をしても天気を変えることはできません。ですが、営業部門の活動を適切にモデルに組み込むことで売上の上下を説明できればトップラインリスクの軽重は可視化され、適切なアクションを講じることも可能となります。
事業のトップラインリスクを評価したいというモチベーションには、大きく分けて2種類あります。ひとつが短期的なリスク評価で、もうひとつが中長期的なリスク評価です。
短期的なリスク評価の典型例は、新商品・新サービスの立ち上げや4P変更を伴うリニューアル、想定外に大きな競合活動による自社事業へのインパクト評価などです。トップラインリスクの評価がより重要になるのは、目標(ノルマ)が高いときと投資額が大きいときでしょう。目標が高ければ高いほど失敗したときにコミットメントからの乖離は大きくなりますし、投資額が大きくなればなるほど失敗したときの損失は膨らみます。また、競合が大規模なマーケティング活動を展開することが判明した際、その活動が自社の売上にどのような影響を及ぼすかを適切に評価して初めて、カウンターアクションを取るのかしばらく注視するのかを意思決定することができます。
中長期的なリスク評価の典型例は、世の中の変化に伴って生じる消費者のニーズ・ウォンツの変化が自社に与えるインパクトです。消費者のニーズやウォンツの変化は緩やかに、かつ継続的に発生します。徐々に消費者が離れていき、気がついた時には売上毀損が大きくなっていた、というケースも珍しくありません。マクロな観点で事業環境を分析した際に自社にどのような影響が考えられるのかを、いくつかのシナリオという形で評価することが一般的です。自社はいまどのシナリオにいるのか、どのシナリオに向かおうとしているのかを継続的に評価しつつ、シナリオに応じた対応策を実行していくことが肝要です。
ホジョセンは、企業活動を間接的な変数として採用して事業構造を適切にモデル化し、事業のトップラインリスクを公正に評価した上で、リスクを最小化するための適切なアクションまで合わせてご提案いたします。いずれのケースにおいても、リスク評価そのものが目的ではありません。評価をした上で適切なアクションをとることが大切です。
